El poder de la fuerza

"Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad." Albert Einstein

Para los amantes del jazz, hablar de Porter supone indefectiblemente evocar a Cole. Para los aficionados a la economía de la empresa Porter sólo puede ser Michael. Para los que como yo nos declaramos aficionados a ambos,-que no entendidos- Cole aporta la banda sonora perfecta para el estudio de las cinco fuerzas competitivas de Michael. La puerta de la Historia dispone de diferentes gateras y la económica y la musical no están tan alejadas. Pero ésa, indudablemente es otra historia, con minúscula. Les recomiendo que pinchen aquí mientras leen la entrada de hoy. Les aseguro que, cuando menos, habrán disfrutado de buena música. Una forma interesada de asegurarme el éxito.

Vayamos con el economista. Pero antes es necesario presentar al menos un bosquejo de la problemática. Cuando hablaba en clase de 2º de Bachillerato de las variables controlables del marketing mix , señalé que también existían otros elementos que influían en la empresa y que esta no podía controlar. Evidentemente, sí influye en ellos, pero no tiene la capacidad de controlarlos. Entre esos elementos mencioné el entorno en general, y el entorno específico en particular.

Aclararé el término. Por ‘entorno específico’ se entiende las otras empresas y los otros grupos con los que la empresa mantiene una relación directa: proveedores y suministradores, entidades financieras, tipo y número de clientes, competencia a la que se enfrenta, la administración, el entorno natural que le rodea y las infraestructuras de las que hace uso.

En este punto es donde entra en escena Porter (Michael). Este profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, verdadero santuario laico de nobeles y demás especies cerebralmente superiores, en 1979 escribió un artículo que ha alcanzado la categoría de clásico. "How competitive forces shape strategy". En él introdujo un modelo conceptual de análisis que permitía identificar las variables relevantes para conocer el atractivo de un sector industrial. Dicho modelo pude ser concebido como un sistema experto que conduce directamente hacia los aspectos esenciales del entorno que afronta una empresa en una industria concreta.
Es decir, según Porter, si se quiere realizar un análisis de la rentabilidad de un sector se han de tener en cuenta las cinco fuerzas que analizaré a continuación. Evidentemente este análisis se revelará como especialmente útil para la elaboración de la estrategia de una determinada organización.

No puedo dejar de señalar la relación existente entre ciertas categorías utilizadas en ecología (competidores, nicho, entorno, adaptación, estrategas de la K y de la r) y las manejadas por el amigo Porter. Las deudas o compromisos biologicistas de la economía -al menos en el uso de las metáforas-: un tema al que algún día, espero hincar el diente. Nuevamente las sirenas, pero en este caso, estimado comentarista, no estrictamente filosóficas, aunque mi labor se identifique más con la de Penélope que con la de Ulises. Tejer para destejer y volver a tejer.

La primera fuerza a la que hace referencia en su modelo es la amenaza de entrada de nuevos competidores. Constituyen riesgos potenciales pero posibles, que estarán en relación directa con las barreras defensivas con las que cuente la empresa. Por eso, se asegura que esta amenaza será mayor si no existen barreras de entrada al mercado o si, existiendo, son fáciles de franquear. El mercado es una gran tarta y la incorporación de nuevos competidores reduce la porción asignada a cada uno de los golosos participantes.

La segunda fuerza viene dada por el grado de rivalidad entre los competidores. Es evidente que cuanto más concentrado está un sector hay menor rivalidad entre los participantes. La acentuación de la competencia guarda una relación estrecha con la diferenciación del producto: si el bien o servicio que una empresa lanza al mercado presenta una clara diferenciación, el vigor de la contienda menguará.

La tercera fuerza es el poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados como colectivo, dispongan de fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La unión hace la fuerza. Esta situación puede verse agravada si además de unidos, son poderosos, es decir, si suministran elementos claves para nuestra empresa, o si no tienen sustitutivos o son pocos o de alto coste.

La cuarta es el poder de negociación de los compradores. Del lado de los clientes la situación es semejante: un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes estén muy bien organizados, el producto ofrecido por nuestra empresa disponga de varios o muchos sustitutivos, no se encuentre muy diferenciado o resulte de bajo coste para el cliente. Cuanto más organizados estén los compradores, mayores serán sus exigencias en relación con la rebaja de precios, con la mayor calidad y servicios. Además, cuanto menor son los costes de cambio de proveedor, mayor es el poder de negociación de los clientes.

Y por último, Porter señala la amenaza de productos sustitutivos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutivos reales o potenciales. La cuestión radica en ser único e intrasferible: resultar insustituible. Por eso, cuanto más diferenciados sean los productos de un sector, menor será la amenaza del producto sustitutivo.

Hasta aquí, Michael. Los Porter. Dos clásicos, sin duda.