Mejor...¿imposible?

“Si vogliamo che tutto rimanga com´è, bisogna che tutto cambi”. Il gattopardo. Giuseppe Tomasi, principe di Lampedusa (1896-1957)

Tras el descanso de ayer, regreso con ánimos renovados. Se los debo a Madrid. Sin duda, una de esas ciudades que poseen la impagable facultad de levantar los temples, por muy maltrechos o alicaídos que se encuentren. Las ciudades visibles que en la lejanía se tornan invisibles. Hervidero de tipos humanos heterogéneos, de pacífica convivencia y connivencia de cafés demodés y vnguardistas, de librerías de viejo y de grandes almacenes y de anacrónicas escenas desterradas del mundo pamplonés. Todo eso y, de propina, -a veces ocurre, un día espléndido de sol para romper el monocorde gris pamplonés. Aprovecharé el tirón.

En el tren de regreso a Pamplona, todavía contagiada por la energía renovable de este oasis primaveral en un otoño disfrazado de invierno, pensaba en la engañosa sensación de seguridad que proporcionan los lugares conocidos. Sobre todo, para los que vivimos confinados en las lindes de una ciudad pequeña y para los que trabajamos en empresas en las que nos sentimos como en casa. Es, indudablemente, necesario domesticar los espacios, dejar la propia impronta, en definitiva, individualizarlos. Tenemos necesidad de pisar terreno conocido. El problema surge cuando el único terreno que deseamos hollar es el conocido. En ese momento, el punto de vista necesariamente local suele ir ganando terreno hasta convertirse en general, si no en universal. Lo mejor es lo propio. “Como en Navarra, no se come en ninguna parte”, “aquí se vive mejor que en ningún sitio” y otras expresiones semejantes comparecen con naturalidad en las conversaciones cotidianas y, lo que es peor, suscitan general aquiescencia.

Traslademos esta argumentación al mundo empresarial. En la lección introductoria de la asignatura Economía y Organización de Empresas de 2º de Bachillerato se explica al alumnado que la empresa es un sistema abierto. Y lo es porque interactúa con el entorno: influye en él al tiempo que recibe sus influencias. Pero no hay que entender el entorno como una suerte de entelequia. Por el contrario, el entorno tiene que ver, aunque no sólo, con lo concreto: los clientes, los proveedores y las otras empresas. Sostener que las prácticas de una organización son las mejores sin que medie ningún tipo de comparación con una referencia ajena es contraria a este carácter abierto de la empresa.

No me cansaré de repetir que todo este discurso hay que encuadrarlo en un contexto competitivo, imprevisible y turbulento en ocasiones. Este enlace no tiene desperdicio. No entro en este momento a valorar si esta lucha por la “vida” que caracteriza al mundo de los negocios representa un paradigma vital, ni mucho menos, si representa el mejor de los mundos posibles. Sólo afirmo que no es deseable enrocarse en un erróneo autoconcepto y negarse a la evidencia.
Por eso, en las escuelas de negocios se acuñó el término de ‘benchmarking’.

Los habituales conocen de sobra mi propensión a rastrear el origen de los términos que habitualmente se utilizan. De ahí, que me haya resultado sugerente la explicación que la wikipedia ofrece del origen del vocablo inglés. Proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado 'bench', sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas por la posición y altura de dicha marca.

El benchmarking es, por tanto, una suerte de metro de platino iridiado. Un referente a partir del cual juzgar la propia situación. Por tanto, podría asegurarse que consiste en analizar las mejores prácticas existentes en la industria y servicios y, de esa manera, usarlas como referencia para la mejora de la propia empresa.

En el fondo, hacer uso de esta técnica supone admitir que las prácticas, sistemas organizativos, productos o cualquier otra característica de la propia organización pueden ser mejoradas, ergo no son perfectas. Implica una especie de humildad subyacente a toda actividad humana, condición necesaria, aunque no suficiente, para mejorar. Sólo quien se sabe imperfecto puede aspirar a la perfección. Traducción del “sólo sé que no sé nada” socrático que, no comporta la negación de todo saber –se sabe que no se sabe- pero también la admisión de que se está en una situación vicaria, menesterosa que necesita ser perfeccionada.La mayéutica aplicada a los negocios.

Sin embargo, el benchmarking, en tanto que procedimiento empresarial, no se lleva a cabo de forma intuitiva. Se habla de técnicas de comparación. Habitualmente se suelen distinguir cuatro fases. La primera de ellas reside en la selección de las variables significativas en las que se va a basar el análisis. ¿Qué es lo que ha de ser mejorado? La segunda radicaría en la identificación de “los mejores de la clase” para cada variable. No todas las organizaciones realizan excelentemente todas sus tareas o funciones: de hecho, lo normal es que sobresalgan en algunas y hayan de mejorar en otras. Se trata de medirse con respecto a aquellas prácticas que se realizan bien. Si se desea aprobar un examen, no se copia al más torpe, sino al primero de la clase. La tercera fase compara las prácticas propias con las de éstos. Y como consecuencia de esa comparación, habría que definir los aspectos mejorables.

Pero el benchmarking no sólo se utiliza en el mundo de la empresa. Esta técnica se emplea cada vez más para mejorar prácticas políticas o económicas. Como ejemplo, la Comisión Europea ha puesto en práctica un proceso de “benchmarking” para determinar las mejores prácticas relativas a las políticas de I+D e innovación tecnológica en las organizaciones europeas.

Es posible mejorar, siempre que se conozca qué es mejor. El reto está en encontrar las razones para hacerlo. Y ahí no hay técnica que valga. O, tal vez, sólo el consejo de Lampedusa: si se quiere que todo permanezca como está, hay que cambiarlo todo.