"La fidelidad consiste en hacer lo que se había prometido" (Cicerón, De Oficiis)
En los tiempos de crisis de los valores tradicionales, la economía de la empresa, subsección marketing o mercadotecnia, se arranca por la tangente, reivindica y reclama fidelidad. ¿Retorno a los clásicos (en un mundo en el que 'clásico' es el partido Real Madrid-Barça)? Frente a los infieles al canon, Cicerón se erige en un valor seguro. La empresa ha de responder a las expectativas que sus clientes han puesto en ella; hacer lo que había prometido. Pero, ¿y el cliente? Sin duda, harina de otro costal.
La fidelidad sólo es posible en la medida en que también lo es la infidelidad. Dicho de otro modo, el concepto de fidelidad sólo tiene sentido si existen alternativas atractivas que puedan hacer peligrar los compromisos adquiridos. Por tanto, no debe sorprender que en un entorno marcado por incontables estímulos a disposición del consumidor, resulte un objetivo ineludible la fidelización del cliente (entiéndase como un genitivo objetivo).
Las medidas mínimas de higiene expositiva exigen comenzar definiendo el objeto de discusión. Por eso, empezaré por señalar que por "fidelización del cliente" el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes de la empresa, de tal forma que sigan adquiriendo los productos e incluso incrementen sus compras. En última instancia, el intento de fidelizar al cliente supone el abandono de una concepción del marketing cortoplacista para concebirlo como un elemento estratégico. No se trata únicamente de que los clientes adquieran los productos una sola vez: la competencia creciente y las exigencias de los consumidores que se traducen en la petición de un adecuado servicio postventa explican este nuevo enfoque a largo plazo. La fidelidad, desde este punto de vista, se constituye como factor clave para el éxito empresarial. El reto estriba en conseguir que los clientes experimenten un estado permanente de satisfacción de sus necesadidades tras consumir el producto que la empresa oferta.
Tradicionalmente, como señala D. Setó, se ha considerado que la fidelidad del cliente depende de la calidad del producto y de la satisfacción experimentada en su consumo. Sin embargo, esas variables no parecen suficientes para explicar certeramente el hecho de que un cliente se mantenga fiel a una marca. Porque, ¿un cliente satisfecho es necesariamente un cliente fiel? Como en otros órdenes vitales, la satisfacción es una condición necesaria pero no suficiente. Es más, pasa por ser un mito: no hay necesariamente una correlación directa entre ambos. Al menos ésa es la conclusión a la que Arthur Einstein (que no Albert) y Mark Klein llegaron tras analizar los resultados de una encuesta de una empresa de software.
Interesantes perspectivas las de Setó y Einstein y Klein. A mayor gloria de los infieles sin causa.
lunes, 30 de noviembre de 2009
jueves, 26 de noviembre de 2009
El factor humano
"It is impossible to go through life without trust: that is to be imprisoned in the worst cell of all, oneself" (Graham Greene).
Soy una mujer con suerte. Disfruto de la posibilidad de disponer de tiempo para leer con placer a Graham Greene, uno de esos escritores que posee la poco habitual facultad de conducir al lector por la senda del entretenimiento, -sus novelas están plagadas de espías-, a las más profundas -tal vez superficiales, por lo evidentes- reflexiones. En ocasiones, ha logrado sumirme en un estado de conmoción difícilmente descriptible (El revés de la trama o El fin del romance): los dilemas morales que comparecen en sus obras alertan, a quienes se acercan a ellas, de los peligros de interpretar las acciones al margen de lo que él entiende como 'factor humano', esto es, el poder de ciertos sentimientos o pasiones.
De alguna forma, la figura de Greene ha estado presente en la clase de economía de 2º de Bachillerato. Tras mis prosaicas explicaciones, se agazapa el factor humano, en un campo aparentemente tan alejado del novelista inglés como la dirección financiera de la empresa. ¿El tocino y la velocidad? En absoluto. Intentaré explicarlo.
Los cimientos sobre los que se asienta la empresa están anclados en cimientos tan o tan poco sólidos (táchese lo que en su opinión no proceda) como la confianza o la fe en que las previsiones que ha elaborado se cumplirán: su producto será del agrado de unos clientes que pagarán sus deudas y que permitirán, de esa manera, satisfacer las deudas que previamente la empresa ha contraído. Se trata, por consiguiente, de una suerte de círculo que en apariencia es virtuoso. Ahora bien, el factor humano en forma de crisis económica, de impagos o de falta de liquidez puede convertir ese círculo, idealmente virtuoso, en vicioso.
Sin embargo, resulta gratificante comprobar cómo el ser humano idea mecanismos que hacen de la necesidad virtud. Me explico: las fallas del sistema devienen oportunidad de oro para el nacimiento de otras organizaciones que, con sus servicios, suplen las deficiencias detectadas. Por ejemplo, el factoring.
En el sitio virtual de la Asociación Española de Factoring se lee lo siguiente: "(el factoring) Es la solución mas rentable, ágil y eficaz a los problemas que generan a las empresas las ventas a crédito y los dilatados plazos de cobro que conllevan. Mediante el Factoring, las empresas ponen en manos de expertos profesionales la gestión y administración de sus ventas a crédito, tanto nacionales como internacionales.
Esta fórmula engloba toda una serie de servicios de análisis, administración, gestión, financiación de ventas, facturación y cobro de la cartera de clientes. Su utilización puede eliminar el riesgo de impagados, reducir los retrasos en el cobro de las facturas, rebajar considerablemente los costes administrativos y simplificar su contabilidad.
Entre las empresas usuarias de los servicios de factoring un 80% son Pymes para las que este servicio financiero es una fuente muy valiosa de gestión y financiación de sus ventas. Y en lo que se refiere a las ventas al exterior, el factoring facilita la posibilidad de ampliar mercados con la seguridad de que estas operaciones van a finalizar sin ningún problema."
El Factoring cumple con el engorroso expediente de tratar con los deudores, garantizar la liquidez resultante de las ventas y asumir los riesgos, siempre que la empresa que solicite sus servicios haga frente a su coste.
Quid novi? Factoring o cómo eliminar el factor humano. Una vez más.
Soy una mujer con suerte. Disfruto de la posibilidad de disponer de tiempo para leer con placer a Graham Greene, uno de esos escritores que posee la poco habitual facultad de conducir al lector por la senda del entretenimiento, -sus novelas están plagadas de espías-, a las más profundas -tal vez superficiales, por lo evidentes- reflexiones. En ocasiones, ha logrado sumirme en un estado de conmoción difícilmente descriptible (El revés de la trama o El fin del romance): los dilemas morales que comparecen en sus obras alertan, a quienes se acercan a ellas, de los peligros de interpretar las acciones al margen de lo que él entiende como 'factor humano', esto es, el poder de ciertos sentimientos o pasiones.
De alguna forma, la figura de Greene ha estado presente en la clase de economía de 2º de Bachillerato. Tras mis prosaicas explicaciones, se agazapa el factor humano, en un campo aparentemente tan alejado del novelista inglés como la dirección financiera de la empresa. ¿El tocino y la velocidad? En absoluto. Intentaré explicarlo.
Los cimientos sobre los que se asienta la empresa están anclados en cimientos tan o tan poco sólidos (táchese lo que en su opinión no proceda) como la confianza o la fe en que las previsiones que ha elaborado se cumplirán: su producto será del agrado de unos clientes que pagarán sus deudas y que permitirán, de esa manera, satisfacer las deudas que previamente la empresa ha contraído. Se trata, por consiguiente, de una suerte de círculo que en apariencia es virtuoso. Ahora bien, el factor humano en forma de crisis económica, de impagos o de falta de liquidez puede convertir ese círculo, idealmente virtuoso, en vicioso.
Sin embargo, resulta gratificante comprobar cómo el ser humano idea mecanismos que hacen de la necesidad virtud. Me explico: las fallas del sistema devienen oportunidad de oro para el nacimiento de otras organizaciones que, con sus servicios, suplen las deficiencias detectadas. Por ejemplo, el factoring.
En el sitio virtual de la Asociación Española de Factoring se lee lo siguiente: "(el factoring) Es la solución mas rentable, ágil y eficaz a los problemas que generan a las empresas las ventas a crédito y los dilatados plazos de cobro que conllevan. Mediante el Factoring, las empresas ponen en manos de expertos profesionales la gestión y administración de sus ventas a crédito, tanto nacionales como internacionales.
Esta fórmula engloba toda una serie de servicios de análisis, administración, gestión, financiación de ventas, facturación y cobro de la cartera de clientes. Su utilización puede eliminar el riesgo de impagados, reducir los retrasos en el cobro de las facturas, rebajar considerablemente los costes administrativos y simplificar su contabilidad.
Entre las empresas usuarias de los servicios de factoring un 80% son Pymes para las que este servicio financiero es una fuente muy valiosa de gestión y financiación de sus ventas. Y en lo que se refiere a las ventas al exterior, el factoring facilita la posibilidad de ampliar mercados con la seguridad de que estas operaciones van a finalizar sin ningún problema."
El Factoring cumple con el engorroso expediente de tratar con los deudores, garantizar la liquidez resultante de las ventas y asumir los riesgos, siempre que la empresa que solicite sus servicios haga frente a su coste.
Quid novi? Factoring o cómo eliminar el factor humano. Una vez más.
martes, 24 de noviembre de 2009
Con la muerte en los talones
"In this world nothing can be said to be certain, except death and taxes."(Benjamin Franklin)
Tal vez sea este noviembre que, pese a su disfraz de abril, no puede evitar aromas de ultratumba. No en vano se ha convertido en el mes escatológico (en el buen sentido del término) por antonomasia. De ahí que mis mecanismos mentales, de suyo bastante simples, -lo admito-, me hayan conducido, junto a la necesidad de explicar a mis alumnos algunos conceptos básicos del marketing, a la otoñal imagen de un nicho.
Al consultar el libro sagrado de las palabras castellanas, el Diccionario de la Real Academia, los significados de nicho, además de enterarse de que la etimología remite al vocablo italiano 'nicchio', el lector puede tomar nota de dos acepciones. La primera, "concavidad en el espesor de un muro, para colocar en ella una estatua, un jarrón u otra cosa" y la segunda, concavidad formada para colocar algo; como las construcciones de los cementerios para colocar los cadáveres". Pero como los senderos de las metáforas son inescrutables, no sorprende encontrar que existen también nichos ecológicos y nichos de mercado.
Si bien no es el momento de negar mi interés por la ecología, tengo que señalar que la entrada de hoy está dedicada a los denominados nichos de mercado. En una primera aproximación wikipédica, cabría definirlos como "una porción de un segmento de mercado en la que los individuos poseen características y necesidades homogéneas, y estas últimas no están del todo cubiertas por la oferta general del mercado". Una perita en dulce para quienes a través del marketing desean canalizar deseos y crear demanda. Y siguiendo con las metáforas, un territorio virgen que todavía no ha sido colonizado por la competencia.
Hoy va también de vocablos. Chris Anderson, erudito postmoderno (físico, economista y conferenciante, en general), acuñó un término que ha alcanzado la categoría de lugar común, a saber, long tail, y que traigo a colación en este foro porque para su autor expresa la tendencia por la cual, gracias a la tecnología, el mercado de masas se convierte en un mercado de nichos. Gracias a la red se ha conseguido que la venta al por menor resulte un negocio rentable. ¿Es el fin de la cultura de masas? Se lo avisé: hoy va de nichos, de muerte y de talones.
Tal vez sea este noviembre que, pese a su disfraz de abril, no puede evitar aromas de ultratumba. No en vano se ha convertido en el mes escatológico (en el buen sentido del término) por antonomasia. De ahí que mis mecanismos mentales, de suyo bastante simples, -lo admito-, me hayan conducido, junto a la necesidad de explicar a mis alumnos algunos conceptos básicos del marketing, a la otoñal imagen de un nicho.
Al consultar el libro sagrado de las palabras castellanas, el Diccionario de la Real Academia, los significados de nicho, además de enterarse de que la etimología remite al vocablo italiano 'nicchio', el lector puede tomar nota de dos acepciones. La primera, "concavidad en el espesor de un muro, para colocar en ella una estatua, un jarrón u otra cosa" y la segunda, concavidad formada para colocar algo; como las construcciones de los cementerios para colocar los cadáveres". Pero como los senderos de las metáforas son inescrutables, no sorprende encontrar que existen también nichos ecológicos y nichos de mercado.
Si bien no es el momento de negar mi interés por la ecología, tengo que señalar que la entrada de hoy está dedicada a los denominados nichos de mercado. En una primera aproximación wikipédica, cabría definirlos como "una porción de un segmento de mercado en la que los individuos poseen características y necesidades homogéneas, y estas últimas no están del todo cubiertas por la oferta general del mercado". Una perita en dulce para quienes a través del marketing desean canalizar deseos y crear demanda. Y siguiendo con las metáforas, un territorio virgen que todavía no ha sido colonizado por la competencia.
Hoy va también de vocablos. Chris Anderson, erudito postmoderno (físico, economista y conferenciante, en general), acuñó un término que ha alcanzado la categoría de lugar común, a saber, long tail, y que traigo a colación en este foro porque para su autor expresa la tendencia por la cual, gracias a la tecnología, el mercado de masas se convierte en un mercado de nichos. Gracias a la red se ha conseguido que la venta al por menor resulte un negocio rentable. ¿Es el fin de la cultura de masas? Se lo avisé: hoy va de nichos, de muerte y de talones.
miércoles, 18 de noviembre de 2009
Dos hombres y un destino
"Nada puede ser y no ser al mismo tiempo y en el mismo sentido." (Aristóteles, Metafísica)
La lectura diaria de la prensa perjudica seriamente la salud lógica. Esa suerte de equilibrio precario que otorga el razonamiento bajo el dictado que se cree tan seguro de la lógica. Así, los pacientes lectores con harta frecuencia se encuentran con A, para toparse diez páginas a la derecha (o a la izquierda, si son ustedes como yo de los que comienzan el periódico por el final) con no A. En otras ocasiones, la contradicción no resulta evidente, pero las consecuencias de llevar al extremo (o un poco más allá) dos opiniones impresas en las diez páginas de diferencia señaladas conculcan el famoso principio que ya Aristóteles se obstinó en defender.
Vivimos tiempos no aristotélicos. Y para muestra un botón. En mi ciudad se organizaron ayer dos conferencias que me interesaban a priori. Mis actividades evaluadoras, de las que he hablado en ocasiones y cuyas consecuencias disfrutan mis alumnos, me impedían siquiera plantearme la posibilidad de acudir a una de ellas (adivinen a cuál). La primera charla fue impartida por un economista de reconocido prestigio, Edward Prescott, Premio Nobel de Economía 2004, en el marco de las Jornadas Viálogos organizadas por Caja Navarra. La segunda, organizada por el foro Gogoa, atrajo la presencia de Esteban Beltrán, director de la sección española de Amnistía Internacional.
Si lo desean, lean y comparen. ¿Dos hombres y un destino?
La lectura diaria de la prensa perjudica seriamente la salud lógica. Esa suerte de equilibrio precario que otorga el razonamiento bajo el dictado que se cree tan seguro de la lógica. Así, los pacientes lectores con harta frecuencia se encuentran con A, para toparse diez páginas a la derecha (o a la izquierda, si son ustedes como yo de los que comienzan el periódico por el final) con no A. En otras ocasiones, la contradicción no resulta evidente, pero las consecuencias de llevar al extremo (o un poco más allá) dos opiniones impresas en las diez páginas de diferencia señaladas conculcan el famoso principio que ya Aristóteles se obstinó en defender.
Vivimos tiempos no aristotélicos. Y para muestra un botón. En mi ciudad se organizaron ayer dos conferencias que me interesaban a priori. Mis actividades evaluadoras, de las que he hablado en ocasiones y cuyas consecuencias disfrutan mis alumnos, me impedían siquiera plantearme la posibilidad de acudir a una de ellas (adivinen a cuál). La primera charla fue impartida por un economista de reconocido prestigio, Edward Prescott, Premio Nobel de Economía 2004, en el marco de las Jornadas Viálogos organizadas por Caja Navarra. La segunda, organizada por el foro Gogoa, atrajo la presencia de Esteban Beltrán, director de la sección española de Amnistía Internacional.
Si lo desean, lean y comparen. ¿Dos hombres y un destino?
lunes, 16 de noviembre de 2009
Quiero ser como Beckham
"Nam qui dabat olim imperium, fasces, legiones, omnia, nunc se continet atque duas tantum res anxius optat, panem et circenses" (Pues, quien en otro tiempo daba el poder, la autoridad, las legiones, todas las cosas, ahora se contiene y sólo está ansioso ante dos cosas: pan y circo. Juvenal, Sátira X, 81)
Juvenal dixit. Pan y circo, o lo que es lo mismo, pan y fútbol. Sin lugar a dudas, todo está inventado. Ninguno de mis alumnos de 1º y 2º de Bachillerato vacilará un instante ante la pregunta de quién es Beckham. Sin embargo, muchos de ellos se verán en un grave aprieto si se les solicita el nombre de la Vicepresidenta Segunda del gobierno y ¿flamante o humeante? Ministra de Economía y Hacienda. El mismo en que se vieron sus coetáneos a la hora de identificar los cargos de otras dos insignes y a mi limitado entender (como la realidad adolescente se empecina en revelar) famosas españolas.
Tal vez sea porque no me gusta el fútbol o porque creo que tratar de forma semejante a los iguales (y de forma diferente a los que no lo son) debería alcanzar la categoría de axioma, reconozco que me alegró conocer la noticia de que la Ley 35/2006 de 28 de noviembre, del Impuesto de la Renta de las Personas Físicas, más conocida como ley Beckham, iba a sufrir modificaciones. El futbolista británico prestó su apellido a la norma jurídica a cambio de la nada desdeñable prebenda de tributar bajo un gravamen del 24% en el Impuesto de la Renta de las Personas Físicas, -como mis alumnos saben, paradigma de impuesto directo-cuando en otras condiciones hubiera debido "sufrir" un gravamen del 43%. El fundamento de esta -en mi opinión discutida y discutible, pues el preámbulo defiende la tesis contraria- flagrante vulneración del principio de igualdad ante la ley (incluida la tributaria) se amparaba en la búsqueda de incentivos para que profesionales altamente cualificados se instalaran en nuestro país. En román paladino, tú contrata que nosotros (no se entienda como plural mayestático, sino como la suma de entes corpóreos llamado contribuyentes) pagamos los costes (al menos, los de oportunidad).
Si bien es cierto que la cualificación de David y Victoria Beckham es incuestionable, no lo es menos que la ley no pareció surtir los efectos deseados. De hecho, el gremio más beneficiado por el artículo 93 de la famosa ley ha sido el de los jugadores de fútbol.
Tal vez convenga explicar con más detenimiento la estructura del IRPF para entender mejor la cuestión. En otra entrada introduje , de forma superficial, el tema. Allí afirmaba que el IRPF es un impuesto progresivo, lo que significa que el gravamen aplicado crece según una escala en función de los aumentos de la base liquidable. Estos aumentos se dividen en tramas que se configuran como sigue:
- Primer tramo: Rentas anuales de 0 a 17707,20 euros. Están sometidas a un gravamen del 24%.
- El segundo tramo, comprende rentas desde 17.707,20 euros hasta 33.707.19 euros. Están sometidas a un gravamen de un 28%.
- Tercer tramo: rentas anuales de entre 33.007,20 y 53.407.19 euros. Están sometidas a un 37%.
- En el cuarto y último tramo, se sitúan las rentas más altas con ingresos mayores de 53.407,20 euros. Todas estas rentas sufrirán un gravamen del 43% que es el tipo máximo de gravamen existente en España.
Un análisis somero de estos datos arroja la interesante conclusión de que Cristiano Ronaldo tributa con un porcentaje similar al de un sufrido mileurista. ¿Resulta esta interpretación demagógica? Hay quien piensa que sí. Aunque sólo sea para evitar la temida huelga que nos privará de nuestra dosis semanal de pan y circo. Consuélense: las leyes no actúan de forma retroactiva y el circo actual está garantizado. Juvenal revisited.
lunes, 9 de noviembre de 2009
Lo que vendrá
Lento pero viene
el futuro se acerca
despacio
pero viene
hoy está más allá
de las nubes que elige
y más allá del trueno
y de la tierra firme
demorándose viene
cual flor desconfiada
que vigila al sol
sin preguntarle nada
iluminando viene
las últimas ventanas
lento pero viene
las últimas ventanas
lento pero viene
el futuro se acerca
despacio
pero viene
ya se va acercando
nunca tiene prisa
viene con proyectos
y bolsas de semillas
con angeles maltrechos
y fieles golondrinas
despacio
pero viene
sin hacer mucho ruido
cuidando sobre todo
los sueños prohibidos
los recuerdos yacentes
y los recién nacidos
lento pero viene
el futuro se acerca
despacio
pero viene
ya casi está llegando
con su mejor noticia
con puños con ojeras
con noches y con días
con una estrella pobre
sin nombre todavía
lento pero viene
el futuro real
el mismo que inventamos
nosotros y el azar
cada vez más nosotros
y menos el azar
lento pero viene
el futuro se acerca
despacio
pero viene
lento pero viene
lento pero viene
lento pero viene
(Mario Benedetti)
Lento pero viene. Benedetti todavía seguía atrapado en sus estrategias y tácticas cuando dediqué mi entrada del día a Igor Ansoff y su concepto de planificación estratégica. Ha llovido mucho y variado desde entonces, aunque con toda seguridad menos o más de lo que se deseaba.
Muerto Benedetti, no se acabó con él la rabia. Al menos la de la mejor especie: ésa que mueve al inconformismo o al deseo de cambiar o de simplemente moldear la realidad, aunque sea de una forma incipiente, a la imagen y semejanza de cada uno. Porque resulta inherente al ser humano proyectarse en un tiempo que no es el suyo -desoyendo los continuos lentoperoviene-y del que no tiene ninguna certeza acerca de su cumplimiento, es posible hablar de empresas. Y si se habla de empresas es ineludible hacer alusión a las funciones directivas que devienen conditio sine qua non para la armonización de esa gran orquesta que es la organización empresarial. La armonía es orden, pero un orden dinámico, plurifuncional. En este sentido, las principales tareas que desarrolla el equipo directivo de una empresa son básicamente planificar, organizar, gestionar y controlar. Y a la primera de estas actividades va dedicada la entrada de hoy. El gigante a cuyos hombros me subiré es Santiago Garrido Buj y su libro Dirección Estratégica.
Resulta evidente que la primera, al menos en orden cronológico y lógico, de las funciones es la planificación, o, lo que es lo mismo, la realización del conjunto de tareas encaminadas a buscar una preparación con vistas a la acción posterior. La planificación, por consiguiente, lleva implícita la proyección del presente en el futuro a partir de la realización de pronósticos, el diseño de objetivos y las ya mencionadas en este foro, estrategias y tácticas. La importancia de esta actividad se aprecia, como casi todo, cuando no está presente. Deriva, por tanto, del hecho de que su ausencia puede comportar resultados trágicos para la empresa: difícilmente una organización que no planifique sus acciones logrará sobrevivir.
Por tanto, la empresa ha de analizar de forma exhaustiva todo aquello que puede ser indicativo de la capacidad de la organización para diseñar y formular planes y políticas. Es habitual que muchas veces la planificación se desarrolle como una obligación, como un trabajo añadido a la larga lista de tareas que es preciso acometer, pero cuya utilidad posterior parece cuando menos cuestionable. Solamente las organizaciones habituadas no sólo a planificar, sino a ejecutar el plan hasta el final, controlando sus desviaciones y amoldándolo a las contingencias, están preparadas para ejercer acciones de carácter estratégico que, por su naturaleza, impliquen una necesidad de coordinación y de búsqueda de referentes comunes. Estas acciones como señala Garrido "son básicas para sobrevivir en un entorno en competencia dinámica en el que operan organizaciones cambiantes con un alto grado de flexibilidad".
La planificación ha de ser contemplada como un referente para toda la organización, una guía para la acción aceptada por todos los participantes y sujeta a constantes revisiones en función de los cambios, tanto internos como externos. Porque el futuro, en realidad, no existe. Aunque sea lo que vendrá.
el futuro se acerca
despacio
pero viene
hoy está más allá
de las nubes que elige
y más allá del trueno
y de la tierra firme
demorándose viene
cual flor desconfiada
que vigila al sol
sin preguntarle nada
iluminando viene
las últimas ventanas
lento pero viene
las últimas ventanas
lento pero viene
el futuro se acerca
despacio
pero viene
ya se va acercando
nunca tiene prisa
viene con proyectos
y bolsas de semillas
con angeles maltrechos
y fieles golondrinas
despacio
pero viene
sin hacer mucho ruido
cuidando sobre todo
los sueños prohibidos
los recuerdos yacentes
y los recién nacidos
lento pero viene
el futuro se acerca
despacio
pero viene
ya casi está llegando
con su mejor noticia
con puños con ojeras
con noches y con días
con una estrella pobre
sin nombre todavía
lento pero viene
el futuro real
el mismo que inventamos
nosotros y el azar
cada vez más nosotros
y menos el azar
lento pero viene
el futuro se acerca
despacio
pero viene
lento pero viene
lento pero viene
lento pero viene
(Mario Benedetti)
Lento pero viene. Benedetti todavía seguía atrapado en sus estrategias y tácticas cuando dediqué mi entrada del día a Igor Ansoff y su concepto de planificación estratégica. Ha llovido mucho y variado desde entonces, aunque con toda seguridad menos o más de lo que se deseaba.
Muerto Benedetti, no se acabó con él la rabia. Al menos la de la mejor especie: ésa que mueve al inconformismo o al deseo de cambiar o de simplemente moldear la realidad, aunque sea de una forma incipiente, a la imagen y semejanza de cada uno. Porque resulta inherente al ser humano proyectarse en un tiempo que no es el suyo -desoyendo los continuos lentoperoviene-y del que no tiene ninguna certeza acerca de su cumplimiento, es posible hablar de empresas. Y si se habla de empresas es ineludible hacer alusión a las funciones directivas que devienen conditio sine qua non para la armonización de esa gran orquesta que es la organización empresarial. La armonía es orden, pero un orden dinámico, plurifuncional. En este sentido, las principales tareas que desarrolla el equipo directivo de una empresa son básicamente planificar, organizar, gestionar y controlar. Y a la primera de estas actividades va dedicada la entrada de hoy. El gigante a cuyos hombros me subiré es Santiago Garrido Buj y su libro Dirección Estratégica.
Resulta evidente que la primera, al menos en orden cronológico y lógico, de las funciones es la planificación, o, lo que es lo mismo, la realización del conjunto de tareas encaminadas a buscar una preparación con vistas a la acción posterior. La planificación, por consiguiente, lleva implícita la proyección del presente en el futuro a partir de la realización de pronósticos, el diseño de objetivos y las ya mencionadas en este foro, estrategias y tácticas. La importancia de esta actividad se aprecia, como casi todo, cuando no está presente. Deriva, por tanto, del hecho de que su ausencia puede comportar resultados trágicos para la empresa: difícilmente una organización que no planifique sus acciones logrará sobrevivir.
Por tanto, la empresa ha de analizar de forma exhaustiva todo aquello que puede ser indicativo de la capacidad de la organización para diseñar y formular planes y políticas. Es habitual que muchas veces la planificación se desarrolle como una obligación, como un trabajo añadido a la larga lista de tareas que es preciso acometer, pero cuya utilidad posterior parece cuando menos cuestionable. Solamente las organizaciones habituadas no sólo a planificar, sino a ejecutar el plan hasta el final, controlando sus desviaciones y amoldándolo a las contingencias, están preparadas para ejercer acciones de carácter estratégico que, por su naturaleza, impliquen una necesidad de coordinación y de búsqueda de referentes comunes. Estas acciones como señala Garrido "son básicas para sobrevivir en un entorno en competencia dinámica en el que operan organizaciones cambiantes con un alto grado de flexibilidad".
La planificación ha de ser contemplada como un referente para toda la organización, una guía para la acción aceptada por todos los participantes y sujeta a constantes revisiones en función de los cambios, tanto internos como externos. Porque el futuro, en realidad, no existe. Aunque sea lo que vendrá.
domingo, 1 de noviembre de 2009
Con él llegó el escándalo
"Cuando ya no puedes hacer las cosas más baratas ni mejores que los demás, entra la innovación" (X. Sala-i-Martin)
En ocasiones y si no se practican con regularidad resultan saludables los ejercicios de ombliguismo foral. Y lo dice alguien aficando en Navarra, tierra en la que tal práctica constituye una suerte de deporte colectivo. Esta semana, Pamplona se ha convertido en capital del empresariado, por obra y gracia del VI Congreso de Directivos organizado por la CEDE. Empresarios, profesores universitarios, políticos e incluso un príncipe han participado en estos encuentros que bajo el lema Liderando en positivo han conseguido que la ilustre ciudad de Pamplona, despierte de su otoñal siesta.
Mis compromisos laborales con mis clientes, a saber, alumnos de 1º y 2º de Bachillerato de economía, me han impedido estar presente en este encuentro. No sufro por ello: estoy resignada a mi suerte. Sin embargo, y tras leer esta noticia, puedo asegurar que hubiera incluso fingido una gripe A o un catarro estacional para estar presente en la conferencia de Xavier Sala-i-Martin. Al menos para criticarlo con conocimiento de causa.
Su curriculum pertenece al género de los que concitan mi más innoble envidia. Economista y doctorado (no en filosofía como se señala en algún medio, el título que se obtiene tras presentar la tesis doctoral es Doctor Philosophiae independientemente de la facultad) por la Universidad de Harvard, al igual que mi estudiado W. van Orman Quine -herida doctoral cerrada en falso-, ha ejercido de profesor en la propia Harvard y en Yale, otro santuario académico. En la actualidad es catedrático de la Universidad de Columbia, además de trabajar como consultor para el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial y, en sus ratos libres, ser vocal de la junta directiva del Fútbol Club Barcelona. Pero, si me permiten la frivolidad, lo que lo ha ganado definitivamente para mi causa es su atrezzo-enfant-terrible-sin-complejos ante un auditorio mayoritariamente grisoscurocasinegro. Así las cosas, su americana rosa chicle presagiaba que lo que su intervención iba a ser, cuando menos colorista, aunque no precisamente en tonos rojizos.
"¿Qué puede aprender España de EEUU en materia de competitividad?" era la sugestiva y algo tendenciosa pregunta que daba título a su conferencia. La respuesta del conferenciante no brilló por su originalidad: el secreto está en la innovación. Tentadora senda la de los hipotéticos significados colectivos: la cuestión reside en qué se quiere decir cuando se utiliza el término "innovación". Zara y Nespresso parecen erigirse en referentes válidos para una certera clarificación del concepto. Indagando entre los incontables recortes de prensa he encontrado estos fragmentos que no puedo evitar transcribir, perlas entresacadas de una conferencia pronunciada en la fundación del Pino.
"No se ha hecho un buen diagnóstico. El problema de la economía española es de oferta, de productividad y competitividad. Los trabajadores se van a la calle porque el salario que cobran es más alto que lo que aportan a la empresa. Por otro lado, España posee uno de los déficit por cuenta corriente más grandes del mundo [10% del PIB] porque demanda más de lo que produce. La única manera de corregir estos desequilibrios pasa por, o bien reducir el consumo, rebajando el PIB un 10%; o bien, subir la productividad un 10%. Si no se hace esto último, sólo queda más crisis. La productividad tenía que haber comenzado a subir hace año y medio. Pero se hizo un diagnóstico equivocado. Ninguna de las medidas del Gobierno es de oferta.
España ya no puede competir en precio ni en calidad, así que necesita innovar. Pero la innovación no es I+D. Hay que dejar esa obsesión enfermiza y no pensar en hacer Silicon Valley II. Para mí, dos de las mejores ideas han venido del sector del café: Nespresso y Starbucks. Y otra gran idea ha sido la de Zara, en el sector textil. ¿Quién lo iba a decir cuando todo el mundo se dedicaba a buscar móviles de quinta generación? Y la innovación estaba en el café. El Gobierno español tiene que entender que la innovación es una cosa que puede suceder en todos los sectores. Que hay que reformar la educación y ayudar a crear empresas. Y sobre todo ayudar a implementar las ideas simplificando la regulación. Los empresarios españoles cuando se les pide una medida que aumente su competitividad dicen: “Quíteme de encima al alcalde”."
A mayor gloria de George Clooney y Amancio Ortega, aunque éste no sea su sastre de cabecera, ni áquel su referencia en cuanto a elegancia. Hay quien no le ve la gracia. ¿Y ustedes?
En ocasiones y si no se practican con regularidad resultan saludables los ejercicios de ombliguismo foral. Y lo dice alguien aficando en Navarra, tierra en la que tal práctica constituye una suerte de deporte colectivo. Esta semana, Pamplona se ha convertido en capital del empresariado, por obra y gracia del VI Congreso de Directivos organizado por la CEDE. Empresarios, profesores universitarios, políticos e incluso un príncipe han participado en estos encuentros que bajo el lema Liderando en positivo han conseguido que la ilustre ciudad de Pamplona, despierte de su otoñal siesta.
Mis compromisos laborales con mis clientes, a saber, alumnos de 1º y 2º de Bachillerato de economía, me han impedido estar presente en este encuentro. No sufro por ello: estoy resignada a mi suerte. Sin embargo, y tras leer esta noticia, puedo asegurar que hubiera incluso fingido una gripe A o un catarro estacional para estar presente en la conferencia de Xavier Sala-i-Martin. Al menos para criticarlo con conocimiento de causa.
Su curriculum pertenece al género de los que concitan mi más innoble envidia. Economista y doctorado (no en filosofía como se señala en algún medio, el título que se obtiene tras presentar la tesis doctoral es Doctor Philosophiae independientemente de la facultad) por la Universidad de Harvard, al igual que mi estudiado W. van Orman Quine -herida doctoral cerrada en falso-, ha ejercido de profesor en la propia Harvard y en Yale, otro santuario académico. En la actualidad es catedrático de la Universidad de Columbia, además de trabajar como consultor para el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial y, en sus ratos libres, ser vocal de la junta directiva del Fútbol Club Barcelona. Pero, si me permiten la frivolidad, lo que lo ha ganado definitivamente para mi causa es su atrezzo-enfant-terrible-sin-complejos ante un auditorio mayoritariamente grisoscurocasinegro. Así las cosas, su americana rosa chicle presagiaba que lo que su intervención iba a ser, cuando menos colorista, aunque no precisamente en tonos rojizos.
"¿Qué puede aprender España de EEUU en materia de competitividad?" era la sugestiva y algo tendenciosa pregunta que daba título a su conferencia. La respuesta del conferenciante no brilló por su originalidad: el secreto está en la innovación. Tentadora senda la de los hipotéticos significados colectivos: la cuestión reside en qué se quiere decir cuando se utiliza el término "innovación". Zara y Nespresso parecen erigirse en referentes válidos para una certera clarificación del concepto. Indagando entre los incontables recortes de prensa he encontrado estos fragmentos que no puedo evitar transcribir, perlas entresacadas de una conferencia pronunciada en la fundación del Pino.
"No se ha hecho un buen diagnóstico. El problema de la economía española es de oferta, de productividad y competitividad. Los trabajadores se van a la calle porque el salario que cobran es más alto que lo que aportan a la empresa. Por otro lado, España posee uno de los déficit por cuenta corriente más grandes del mundo [10% del PIB] porque demanda más de lo que produce. La única manera de corregir estos desequilibrios pasa por, o bien reducir el consumo, rebajando el PIB un 10%; o bien, subir la productividad un 10%. Si no se hace esto último, sólo queda más crisis. La productividad tenía que haber comenzado a subir hace año y medio. Pero se hizo un diagnóstico equivocado. Ninguna de las medidas del Gobierno es de oferta.
España ya no puede competir en precio ni en calidad, así que necesita innovar. Pero la innovación no es I+D. Hay que dejar esa obsesión enfermiza y no pensar en hacer Silicon Valley II. Para mí, dos de las mejores ideas han venido del sector del café: Nespresso y Starbucks. Y otra gran idea ha sido la de Zara, en el sector textil. ¿Quién lo iba a decir cuando todo el mundo se dedicaba a buscar móviles de quinta generación? Y la innovación estaba en el café. El Gobierno español tiene que entender que la innovación es una cosa que puede suceder en todos los sectores. Que hay que reformar la educación y ayudar a crear empresas. Y sobre todo ayudar a implementar las ideas simplificando la regulación. Los empresarios españoles cuando se les pide una medida que aumente su competitividad dicen: “Quíteme de encima al alcalde”."
A mayor gloria de George Clooney y Amancio Ortega, aunque éste no sea su sastre de cabecera, ni áquel su referencia en cuanto a elegancia. Hay quien no le ve la gracia. ¿Y ustedes?
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