"Jerôme Morrow sufría de una carga diferente: la carga de la perfección" (Gattaca)
La sistemática y taxonomía de los géneros artísticos tal vez aseguraría que existe una especie llamada ciencia ficción filosófica. Entre sus cultivadores merecen mención especial George Orwell, Aldous Huxley y, por qué no, el Ridley Scott de Blade Runner. Todos ellos coinciden en presentar inquietantes y, ay, plausibles escenarios que son consecuencias perversas de los actuales. De alguna forma, constituyen la materialización de lo que habría que calificar como 'utopías negativas' antagónicas en intención y contenido a la famosa obra de Tomás Moro titulada Utopía. Aunque suponga contravenir a regla de oro de este blog que huye de las clasificaciones, Gattaca, la película que da título a mi entrada de hoy, pertenecería por méritos propios a la primera categoría, i. e., la de las utopías negativas. Por otro lado, se trata de una buena película que, además de con Jude Law, Etham Hawke y Uma Thurman, cuenta, por si fuera poco, con una estupenda banda sonora original de Michael Nyman.
La razón por la que hoy entra en escena este largometraje es doble: por un lado, escuché que un grupo de alumnos de 1º de Bachillerato la contaban entre sus favoritos, por otro hoy he leído un artículo que informaba de que Akio Toyoda, a la sazón presidente ejecutivo de Toyota, asumía la responsabilidad de los fallos mecánicos aparecidos en algunos de sus vehículos. Estos errores han comportado elevados costes: humanos (12 víctimas mortales), de ventas y posiblemente en indemnizaciones millonarias a los damnificados o a sus familiares.
¿Qué relación guardan entre sí Gattaca y Toyota? Verdaderamente, muy poca, si no fuera por el hecho de que en ambas se evidencia la idea de que la mayor carga posible es la carga de la perfección. Hace ya más de un año, hablaba en este mismo foro de esta gran corporación japonesa que nació en 1933 fundada por Kiichiro Toyoda, abuelo del mencionado presidente actual.
La implosión de Toyota llegó en los años 50 del pasado siglo. En sus fábricas se mantenía el sistema de grupos de trabajo que requería un trabajador polivalente, capaz de operar en varios tipos de máquina. Su proceso de formación se realizaba en el interior de la empresa y el salario no se fijaba por el nivel del puesto o la cualificación del operario, sino por su antigüedad. Frente al movilismo occidental, el empleo se mantenía de por vida.
La empresa poseía su propio sindicato y la colaboración entre trabajadores y directivos era muy estrecha hasta el punto de que los primeros llegaban a implicarse activamente en el control de calidad. Si hubiera que resumir la fórmula mágica de Toyota podría apuntarse lo siguiente: sistemas de grupos de trabajo, especialización flexible aderezados con algunos principios de estandarización.
Hay un nombre clave en la historia de Toyota y es, sin duda,Taiichi Ohno, al que si se le realizara la prueba de partenidad del sistema Just in Time, arrojaría un abrumador positivo. Ohno fue contratado por Toyoda, tras la Segunda Guerra Mundial, para realizar un estudio exhaustivo de la situación de Toyota que se debatía entre emprender un cambio drástico o el cierre definitivo. Ohno supo hacer de la necesidad virtud y llevó a Toyota a soportar otra carga: la carga de la perfección por el expeditivo procedimiento de introducir el sistema JIT.
Este sistema despejó espacio en las fábricas al evitar el apilamiento de piezas fabricadas a la par que permitió fabricar una amplia variedad de modelos en pequeñas cantidades y a bajos costes. Cada pieza llevaba una ficha de papel (kanban) con número de serie y otras indicaciones. Cuando el trabajador retiraba una pieza que necesitaba la ficha de papel quedaba como testigo de la necesidad de reponerlas. En los años 70, reforzaron los sistemas de control de calidad de los productos. Durante muchos años, Toyota ha sido el espejo en el que se han mirado muchas compañías automovilísticas americanas y europeas. Control de calidad, mimo en la producción y celo oriental parecían ser las consignas de la organización.
El happy end de esta epopeya cuasi-kurasawica quedó más que truncado hace unos días, cuando se detectaron fallos en nada menos que 9 modelos de automóviles que han obligado a la compañía a revisar 8,6 millones de vehículos en todo el planeta y que supondrá unos costes estimados de 1.500 millones de euros. Las implorantes declaraciones de Toyoda "Créanme, los Toyota son seguros" hacen pensar en lo efímero de la gloria o en que en control de calidad no es oro todo lo que reluce o simplemente en la insoportable pesadez de la perfección.
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miércoles, 24 de febrero de 2010
martes, 16 de diciembre de 2008
Historias de Tokio
"La mayoría de la gente joven que consigue trabajo en empresas, se convierten e hombres de empresa. Yo quiero ser independiente". (Haruki Murakami)
¿Sólo se ama lo que se conoce o sólo se conoce lo que se ama? Complicada disyuntiva que algunos manuales atribuyen a Platón y Aristóteles. No he comprobado si la atribución es real, porque mi intención va por otro lado: el de las trampas de la disyunción exclusiva. No se puede amar lo que no se conoce en absoluto, pero no se quiere seguir conociendo si no se ama. Aplicable a todas los intrincadas rutas de nuestras vacaciones en el mundo. Es difícil sustraerse a las propias coordenadas espacio temporales: a la tentación de pensar que la cultura propia es, no ya la única, sino la que de forma más acertada encarna lo que debe ser 'la humanidad'. Ancestral y universal engaño del nosotros y ellos. Porque la humanidad, como el ente aristotélico, se dice de muchas maneras. La lógica binaria, tan en boga hoy en día, llevaría entonces a defender el relativismo cultural. Otra trampa sintáctica: uniformismo o relativismo sin matices. La humanidad se dice de muchas maneras, pero, en última instancia, es humandad. Es posible, deseable y exigible llegar a un consenso más allá de la diferencia. Los mínimos éticos y los derechos humanos son su base. Pero, una vez más, no es el tema.
Nunca me había atraído demasiado la cultura oriental. Europa definía las fronteras de mi estrecho mundo, de mi eurocentrismo inconfeso pero latente. Pero mi percepción de la “realidad oriental” ha cambiado a raíz de algunos encuentros buscados ma non troppo: la lectura de La novela de Genji, milagro literario el siglo XI escrito por una mujer, Murasaki Shikibu, y mi viaje relámpago a China. Allí pude conocer a vista de pájaro, -no creo que sea lícito establecer leyes generales a partir de una observación mínima, reducida y mediatizada-, la cultura china y reconozco que me impresionó. Paseo nocturno por Shangai o puesta entre paréntesis del ego europeo. Mi próximo objetivo es, sin duda, Japón. Quizás alimente también mi querencia por este país mi actual lectura. Una amiga -muchas gracias, Naty- me prestó un libro del ya citado en esta página, Haruki Murakami. Todo un descubrimiento tardío. Conocer para amar y amar para conocer.
Es, por tanto, el destino de mi viaje nocturno de hoy. El matutino, la clase de 2º de Bachillerato, nos ha llevado a analizar el sistema Just in Time, uno de los más refinados producto de la factoría Toyota. Más allá de los tópicos, me gustaría dedicar la entrada de hoy a presentar, grosso modo, la interesante organización empresarial de las compañías japonesas. A quien desee profundizar en el JIT le recomiendo pinchar en el enlace anterior. La confesión previa es que mi conocimiento del tema es libresco: no conozco la realidad de primera mano. Por ello, me subiré a hombros de otro gigante la Historia económica de la empresa, de Jesús Mª Valdaliso.
Si por algo se han caracterizado las empresas japonesas es por el hecho de que han sabido tejer redes complejas y simultáneamente descentralizadas. Si se analiza la trama de estas redes se descubren varios niveles. Un primer nivel lo constituyen las fábricas en las que se realiza la actividad de investigación y desarrollo (no hay que olvidar que Japón es uno de los países que más patentes registra al año), la producción y el marketing. Éstas coordinan su producción a través de una gran empresa que tiene relaciones de casi integración con gran número de pequeñas empresas que, a su vez, establecen relaciones comerciales con otras empresas a través de acuerdos a largo plazo de cooperación. Esas alianzas facilitan el intercambio de conocimientos y la coordinación.
Esta estructura en red se encuentra fuertemente jerarquizada, aunque sin llegar a constituirse como una integración vertical, teniendo a la cabeza un grupo de filiales centrales de la casa matriz. En un segundo plano se situarían las empresas con las que se establece una relación tipo keiretsu y a un nivel inferior están los subcontratistas principales que, a su vez, pueden subcontratar parte de su producción. Evidentemente la red no puede ampliarse indefinidamente dado el alto grado de coordinación existente entre todos los niveles. Además, este tipo de red depende de un equilibrio entre el número de proveedores y el grado de integración en la cooperación que es máximo sin llegar a la integración vertical y todos los problemas que lleva aparejados.
Las ventajas de esta estructura son innegables en la medida en que posibilitan que se desarrollen economías de escala, reduciéndose los costes de producción y transacción de la empresa organizada en red. Pero lo que me parece que es una de las características que refleja el carácter japonés es la relación de confianza en la que se asienta. El principio de competencia, asimismo, se atenúa con la colaboración. En el fondo, todas las empresas están vinculadas por una trama común que permite que todas se integren en una red, conservando sin embargo, su independencia.
Este es el caldo de cultivo en el que se materializa el JIT. Este modelo nace de Toyota, que, con su sistema de existencias de minutos en las fábricas de montaje de Toyota City en la ciudad de Nagoya, supuso el establecimiento de una gran red a través de un proceso sencillo. Una red de ocho filiales encargadas del ensamblaje de una parte de sus vehículos les permitió ajustar con más flexibilidad su producción a los cambios de mercado.
Sin embargo, la estrategia JIT no está exenta de problemas: agrava los problemas de tráfico en las grandes áreas urbanas, la práctica kanban no es válida para proveedores situados a larga distancia pues requiere disponer de una oferta de proveedores cualificados muy amplia. Además la gran variedad de productos y su rápido reemplazo incrementa la presión sobre los proveedores y el coste para los fabricantes.
Toda cara tiene su cruz. Para que exista occidente, ha de haber un oriente. El resto son fronteras, probablemente invisibles.
¿Sólo se ama lo que se conoce o sólo se conoce lo que se ama? Complicada disyuntiva que algunos manuales atribuyen a Platón y Aristóteles. No he comprobado si la atribución es real, porque mi intención va por otro lado: el de las trampas de la disyunción exclusiva. No se puede amar lo que no se conoce en absoluto, pero no se quiere seguir conociendo si no se ama. Aplicable a todas los intrincadas rutas de nuestras vacaciones en el mundo. Es difícil sustraerse a las propias coordenadas espacio temporales: a la tentación de pensar que la cultura propia es, no ya la única, sino la que de forma más acertada encarna lo que debe ser 'la humanidad'. Ancestral y universal engaño del nosotros y ellos. Porque la humanidad, como el ente aristotélico, se dice de muchas maneras. La lógica binaria, tan en boga hoy en día, llevaría entonces a defender el relativismo cultural. Otra trampa sintáctica: uniformismo o relativismo sin matices. La humanidad se dice de muchas maneras, pero, en última instancia, es humandad. Es posible, deseable y exigible llegar a un consenso más allá de la diferencia. Los mínimos éticos y los derechos humanos son su base. Pero, una vez más, no es el tema.
Nunca me había atraído demasiado la cultura oriental. Europa definía las fronteras de mi estrecho mundo, de mi eurocentrismo inconfeso pero latente. Pero mi percepción de la “realidad oriental” ha cambiado a raíz de algunos encuentros buscados ma non troppo: la lectura de La novela de Genji, milagro literario el siglo XI escrito por una mujer, Murasaki Shikibu, y mi viaje relámpago a China. Allí pude conocer a vista de pájaro, -no creo que sea lícito establecer leyes generales a partir de una observación mínima, reducida y mediatizada-, la cultura china y reconozco que me impresionó. Paseo nocturno por Shangai o puesta entre paréntesis del ego europeo. Mi próximo objetivo es, sin duda, Japón. Quizás alimente también mi querencia por este país mi actual lectura. Una amiga -muchas gracias, Naty- me prestó un libro del ya citado en esta página, Haruki Murakami. Todo un descubrimiento tardío. Conocer para amar y amar para conocer.
Es, por tanto, el destino de mi viaje nocturno de hoy. El matutino, la clase de 2º de Bachillerato, nos ha llevado a analizar el sistema Just in Time, uno de los más refinados producto de la factoría Toyota. Más allá de los tópicos, me gustaría dedicar la entrada de hoy a presentar, grosso modo, la interesante organización empresarial de las compañías japonesas. A quien desee profundizar en el JIT le recomiendo pinchar en el enlace anterior. La confesión previa es que mi conocimiento del tema es libresco: no conozco la realidad de primera mano. Por ello, me subiré a hombros de otro gigante la Historia económica de la empresa, de Jesús Mª Valdaliso.
Si por algo se han caracterizado las empresas japonesas es por el hecho de que han sabido tejer redes complejas y simultáneamente descentralizadas. Si se analiza la trama de estas redes se descubren varios niveles. Un primer nivel lo constituyen las fábricas en las que se realiza la actividad de investigación y desarrollo (no hay que olvidar que Japón es uno de los países que más patentes registra al año), la producción y el marketing. Éstas coordinan su producción a través de una gran empresa que tiene relaciones de casi integración con gran número de pequeñas empresas que, a su vez, establecen relaciones comerciales con otras empresas a través de acuerdos a largo plazo de cooperación. Esas alianzas facilitan el intercambio de conocimientos y la coordinación.
Esta estructura en red se encuentra fuertemente jerarquizada, aunque sin llegar a constituirse como una integración vertical, teniendo a la cabeza un grupo de filiales centrales de la casa matriz. En un segundo plano se situarían las empresas con las que se establece una relación tipo keiretsu y a un nivel inferior están los subcontratistas principales que, a su vez, pueden subcontratar parte de su producción. Evidentemente la red no puede ampliarse indefinidamente dado el alto grado de coordinación existente entre todos los niveles. Además, este tipo de red depende de un equilibrio entre el número de proveedores y el grado de integración en la cooperación que es máximo sin llegar a la integración vertical y todos los problemas que lleva aparejados.
Las ventajas de esta estructura son innegables en la medida en que posibilitan que se desarrollen economías de escala, reduciéndose los costes de producción y transacción de la empresa organizada en red. Pero lo que me parece que es una de las características que refleja el carácter japonés es la relación de confianza en la que se asienta. El principio de competencia, asimismo, se atenúa con la colaboración. En el fondo, todas las empresas están vinculadas por una trama común que permite que todas se integren en una red, conservando sin embargo, su independencia.
Este es el caldo de cultivo en el que se materializa el JIT. Este modelo nace de Toyota, que, con su sistema de existencias de minutos en las fábricas de montaje de Toyota City en la ciudad de Nagoya, supuso el establecimiento de una gran red a través de un proceso sencillo. Una red de ocho filiales encargadas del ensamblaje de una parte de sus vehículos les permitió ajustar con más flexibilidad su producción a los cambios de mercado.
Sin embargo, la estrategia JIT no está exenta de problemas: agrava los problemas de tráfico en las grandes áreas urbanas, la práctica kanban no es válida para proveedores situados a larga distancia pues requiere disponer de una oferta de proveedores cualificados muy amplia. Además la gran variedad de productos y su rápido reemplazo incrementa la presión sobre los proveedores y el coste para los fabricantes.
Toda cara tiene su cruz. Para que exista occidente, ha de haber un oriente. El resto son fronteras, probablemente invisibles.
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